Es bastante probable que hoy en día cualquier empresa de relativa importancia a la que se le pregunte por su trato con el cliente, responda con alguna variante de «el cliente es lo más importante para nosotros y por eso lo situamos en el centro de nuestra experiencia». Puede que lo adorne con conceptos como «estrategia», y que incluso desarrollo ideas como «experiencia de cliente». Pero como en tantas cosas, también aquí del dicho al hecho dista un trecho.
El auge que ha vivido en el lenguaje empresarial la terminología relativa al cliente nos hace preguntarnos si en muchas ocasiones no se tratará de una commodity independientemente de cuál sea la implicación real de las empresas con sus clientes. Y esa misma pregunta se han hecho en la consultora líder Strativity, lo que les ha llevado a desarrollar un estudio con casi 10.000 clientes y empleados de servicio al cliente, para identificar los gaps (vacíos, inconsistencias, huecos) entre la experiencia de cliente declarada y la experiencia de cliente real. Los datos recogidos les han permitido editar en fechas recientes un completo whitepaper donde ponen negro sobre blanco los errores más habituales.
El planteamiento de dicho estudio nace de los esfuerzos que realizan las organizaciones para comprender las necesidades y expectativas de los clientes. Esfuerzos que muchas veces, y a pesar de los recursos invertidos en ello, dejan unos resultados que quedan lejos de resultar satisfactorios. Así que sus autores se propusieron utilizar un método de investigación que calibrara las respuestas de los empleados y los clientes a definiciones predeterminadas de lo que es la experiencia de cliente.
«Las organizaciones a menudo se olvidan de definir cuáles deberían ser las experiencias requeridas y dejan estas definiciones a las conjeturas de los empleados y las interpretaciones personales», explica el resumen ejecutivo del informe. Esta falta de especificación crea una brecha «que deja a los empleados esforzándose y los clientes quedan insatisfechos». Además, se constata una falta de conocimiento de dónde y cómo los productos y servicios de la compañía encajan en la vida del cliente, que no hace sino incrementar el problema. Así que la experiencia de cliente nace prácticamente fallida: los empleados no logran comprender las necesidades y dolores reales de los clientes, y se concentran en brindar la funcionalidad básica del producto.
Con el entorno de competitividad en el que nos movemos, no se trata de hacer seguimientos más o menos estándar de lo que el mercado demanda, sino de crear experiencias «increíbles y rentables», que requieren un nuevo conjunto de herramientas, educación y definiciones para alcanzar un nivel de excelencia. El compromiso con la excelencia lleva años en la agenda de las corporaciones y de sus ejecutivos, que buscan anunciar esa «buena nueva» entre sus empleados en cada oportunidad que les es posible. Incluso se crean programas de compromiso y campañas específicas para reforzarlos. Pero el resultado en muchas ocasiones es de decepción, y la mala calidad percibida conduce a identificar a la empresa con atributos como arrogancia y apatía.
¿Dónde está el error? «Algunos ejecutivos sostienen que los clientes tienen la culpa. La razón que usan en sus argumentos es que a medida que los clientes se vuelven más exigentes, se vuelven imposibles de satisfacer, independientemente de la calidad del servicio prestado. Aunque este será siempre el caso para ciertas personas, como regla general los clientes realmente han reducido sus expectativas después de años de servicio decepcionante. En muchos casos, aceptarían gustosamente niveles básicos de calidad del servicio. Entonces, ¿por qué las organizaciones no pueden ofrecer ni siquiera niveles promedio de servicio sin mencionar la excelencia en el servicio?», se preguntan los autores del estudio.
El documento es fruto de tres años de investigación para encontrar precisamente este conjunto de gaps, en empresas que han buscado documentarse al detalle con análisis estadísticos y todo tipo de gráficos. «El problema claramente no estaba en las intenciones de las organizaciones, sino en la forma en que sus planes estratégicos se tradujeron en acciones». El análisis de gaps se centró en cuatro bloques: capacidades, que incluye herramientas y autoridad de los empleados; conocimiento, pero no del producto sino de cada cliente; disposición a entregar un servicio que supere las expectativas; y actitud entendida como sentimientos hacia el cliente.
El estudio concluye con una idea clara. «Las empresas deben crear especificaciones claras sobre cómo debe ser la experiencia y la excelencia del cliente. No pueden darse el lujo de dejarlo a las interpretaciones de los empleados, como es actualmente el caso. Cualesquiera que sean las definiciones que las compañías creen para la experiencia de sus clientes, deben ser dictadas por el juez final, los clientes». ¿Puede ser que este juez final tenga unos criterios mucho más estrictos? Sí, pero justamente ahí reside la diferencia entre otorgar una verdadera experiencia de cliente, o simplemente fingirla.
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