Si algo puede bloquear la vida de una empresa es no tener claridad acerca de cuándo y cómo han de tomarse determinadas decisiones. Y no es extraño, porque la toma de decisiones es hasta tal punto algo crítico que llega a resultar algo contradictorio. Por ejemplo, sir Francis Bacon dejó sentado que “el requisito del éxito es la prontitud en las decisiones”, pero si nos vamos a Franz Kafka podremos leer que “reflexionar serena, muy serenamente, es mejor que tomar decisiones”. Y entre la parálisis por análisis y el error de tomar decisiones precipitadas es donde los máximos responsables empresariales se la juegan todos los días.

En fechas recientes, la reconocida consultora EY ha hecho público un estudio acerca de los roles en los niveles C-Suite (máximos directivos de cada área), de las empresas; y de cómo han de abordar su propia estructura en el entorno cambiante de desafíos al que se enfrentan. “El mercado exige que las grandes empresas innoven de manera diferente, adopten lo digital, creen ecosistemas y transformen las relaciones con los clientes a un ritmo vertiginoso”, afirman los autores del estudio. Un entorno en el que las recompensas en las decisiones exitosas son “exponenciales”, pero los errores conducen rápidamente a la “irrelevancia”. ¿Están los niveles C estructurados de una manera acorde a este desafío?

Los propios máximos responsables no están del todo convencidos de que su estructura sea la más apropiada. Tanto entre los directivos C-Suite como entre los miembros de los Consejos de Administración (que no tienen por qué ser los mismos), la respuesta es muy similar: más de la mitad creen que sus estructuras responden solo parcialmente a los retos de futuro, y casi uno de cada diez estima que no están preparados en absoluto para hacer frente a los desafíos del futuro inmediato. Si se pregunta a los inversores de las empresas, se eleva a más del 60% la cifra de los encuestados que consideran que las empresas están medianamente, pero no completamente, preparadas para el “mercado de la interrupción”.

“El modelo C-suite de hoy es un legado del período de posguerra, un momento muy diferente. En 1964, la estancia promedio de una compañía en el S&P 500 era de 33 años ; hoy, es de 22 años y se dirige a los 12 años para 2027 . No es de extrañar, entonces, que dos tercios de los participantes de nuestro estudio concluyan que el modelo heredado de C-suite no se adapta bien a los imperativos de la próxima década”, argumenta el resumen ejecutivo del estudio.

Las consecuencias son ya inmediatas y medibles en un gran número de compañías, ya que la gran mayoría de los directores ejecutivos (CEO) de las empresas consultadas han añadido al menos una nueva posición de nivel C en los últimos cinco años. Las principales incorporaciones tienen que ver, lógicamente, con lo que se consideran nuevas prioridades del mercado actual: innovación, digital y estrategia. En concreto, 1 de cada 5 han incorporado a un responsable de innovación (Chief Innovation Officer), 1 de cada 6 (15%) han hecho lo propio con un máximo directivo en materia digital (Chief Digital Officer), y casi la misma cifra (14%) han optado por la figura de un máximo responsable de estrategia (Chief Strategy Officer). Los demás perfiles de esta selecta lista la componen los Chief Officer de datos (Data, 9%), ética (Ethics, 7%), crecimiento (Growth, 6%) y riesgos (Risk, 5%).

Desde luego que los cambios van a seguir y se van a profundizar, hasta el punto de que uno de cada tres CEOs afirman que sí: que va a haber incorporaciones y que además va a haber cambios de perfiles. Y en este punto hemos de llamar la atención sobre dos cuestiones: una, que buena parte de esos cambios van orientados a fortalecer la Experiencia de Cliente; y dos, que aquí sí anotamos ciertas tensiones entre los enfoques que pueden adoptar los niveles C-Suite, los consejos de administración y los inversores. Ojo que empieza el baile.

Los tres bloques están de acuerdo en su mayoría (más del 50% en todos los casos) en que el Chief Digital Transformation Officer es una incorporación segura y necesaria en los próximos años. Sin embargo, tanto para los consejos (40%) como para los inversores (37%) no está tan claro como para los niveles C-Suite (53%) que se deba incorporar un responsable de innovación. A su vez, los consejos muestran su debilidad por los responsables en dos materias: Inteligencia Artificial, 54% de apoyos frente al 49% de los inversores y el 43% de los niveles C; y ciencia de datos, que requerirían un C-Suite según 9 de cada 20 miembros de consejos (45%), frente al 40% entre los inversores, y solo el 33% entre los actuales perfiles C.

¿Consecuencias para los CEOs? La respuesta es casi unánime: su trabajo será más difícil, “al exigirles que tengan experiencia en muchas áreas que anteriormente no estaban en el ámbito de sus competencias esperadas”. Así pues, los primeros espadas de las empresas deberán “ser capaces de desarrollar y acceder a un ecosistema más amplio, incorporarlo desde el exterior, para llenar los vacíos de conocimiento y capacidad, y rodearse de personas que aportan todo tipo de diversidad para garantizar resultados más innovadores”.

“Atrás quedaron los días de Peter Drucker y la creencia de que cualquiera puede ser el CEO de cualquier compañía”, afirma uno de los participantes. “En la época de la Cuarta Revolución Industrial (…) El próximo CEO, además de tener cualidades como integridad y altos valores, debe ser un experto en la materia”.

Algo que incide de lleno en el actual (y desfasado) modelo C-Suite. Quien quiera prosperar en la próxima década debe reducir la jerarquía en la toma de decisiones y crear una especie de cuerpo híbrido C-B-Suite (máximos directivos y consejo de administración), en el que también debe tener cabida la voz del inversor y la del cliente. Incluso se pone sobre la mesa la posibilidad de un “CEO rotativo”, una figura que resulta completamente disruptiva en la actual composición directiva de las empresas.

¿Están los líderes preparados para algo así? Quizá tampoco cambian tantas cosas. Ya lo dice un proverbio galés: “Quien quiera ser líder, debe ser puente”. Eso es lo que pide el mercado: máximos responsables capaces de funcionar como puentes entre todas las partes interesadas, que generen decisiones inteligentes, eficaces y que respondan al mercado con una visión más amplia que hasta la fecha.

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