When faced with a situation as exceptional as the one we are facing in 2020, it is just as important to keep calm when it comes to stress management as it is to know how to step on the accelerator where it is needed. And in the design of the world that seeks to live with the consequences of the pandemic in the best possible way, if there is one place where it is time to step on the accelerator, it is in the digital transformation that has already been making headway at an ever faster pace.

Empieza a ser habitual la expresión «salto cuántico» para referirse a la adquisición de nuevas competencias y a la asimilación de formatos de trabajo más digitales que se ha producido en los últimos meses. La evolución hacia formas de organización de la productividad que son no presenciales, y que de forma obligada o voluntaria están ausentes de la necesidad de un estrecho contacto físico. Y todo eso está muy bien, pero sin datos pueden ser más brindis al sol que evidencias reales. Así pues, la pregunta sustancial en estos momentos es: ¿somos capaces de cuantificar esos cambios, de dotar de cifras y verdades objetivas a dichas evoluciones?

En la reconocida firma multinacional McKinsey han decidido «tomar el toro por los cuernos» y han abordado una investigación a partir de una encuesta cuyos resultados se dieron a conocer el mes pasado. Su trabajo ha sido, precisamente, una de las primeras aproximaciones serias a la cuantificación de dichos cambios, así como a las evoluciones de mentalidad que han vivido tanto las empresas como sus directivos y sus clientes. Las tecnologías digitales no solo se han acelerado a niveles imprevisibles hace un año, sino que además esos cambios llegan para quedarse.

Three to four years is, broadly speaking, the acceleration companies have made in digitising their interactions with customers, the supply chain and their internal operations. The race is even faster if we look at the proportion of digital or digitally enabled products in their portfolios, which would have accelerated by seven years compared to the progress that might have been expected. In other words, what would have reasonably expected to take several years to happen has become a reality in the space of a few months.

Así, es normal que para casi todos los encuestados, las soluciones concebidas para satisfacer muchas de las nuevas demandas que se les plantean, se han hecho realidad «mucho más rápido de lo que pensaban posible antes de la crisis». Es más, la mayoría de los consultados afirman que ya están realizando el tipo de inversiones que prácticamente garantizan que se mantendrán en el futuro. De hecho, sostienen que la financiación para iniciativas digitales ha aumentado más que cualquier otra cosa en sus empresas durante este periodo.

As regards the digitisation of customer interactions, the consensus is global: as of May 2018, these interactions accounted for around one fifth of the total, which had increased to one third by December 2019, and during the pandemic crisis they have risen to more than half of the total in all cases. Especially in the North American market, which was already in a leading position and where two out of three (65%) customer interactions are now digital.

The leap is also notable in the availability of purely digital products and services to the market, which reaches exactly half of the offer in the European case (50%) and exceeds it in the Asia-Pacific market (55%) and in North America (60%). In the case of Asia Pacific, moreover, the executives consulted estimate that the acceleration of this adoption has been 10 years, compared to the 7 years that their European colleagues put it at, or the 6 years that the average response of North Americans was.

Elements of customer-facing organisational operating models are not the only ones that have been affected. Similar accelerations have been seen in the digitisation of core internal operations (such as back-office processes, production and R&D and innovation) as well as supply chain interactions. In contrast to customer-driven changes, the adoption rate has been steady in all regions.

But if any data is surprising, it is the acceleration at the organisational or industry-wide level, where the speeds of acquisition are truly remarkable. Executives were asked how long it took to implement a particular change, and how long would have been expected under normal circumstances. And in areas such as telework, that acceleration has resulted in an acquisition time 43 times faster than would have been imaginable before the outbreak of the pandemic. To be precise, the average acquisition time was 10.5 days, compared to the 454 days that, on average, would otherwise have been expected.

In addition to telework, the items with the highest acceleration were:

  • Adaptation to online demand by customers, which has gone from 585 days to 21.9 (27x);
  • The use of advanced technologies in operations, from 672 days to 26.5 (25x);
  • The use of advanced technologies in the decision-making process, from 635 days to 25.4 (25x);
  • Change in customer expectations or needs, from 511 days to 21.3 (24x);
  • Migration of assets to the cloud, from 547 days to 32 (24x);
  • Ownership change in last mile logistics from 573 days to 24.4 (23x);
  • The increase in the outsourcing of business processes or, on the contrary, the internalisation of usually external processes, from 547 days to 26.6 (21x).

En cuanto al motivo por el que estos cambios no se habían producido antes de la crisis, parece existir cierto consenso en que «no eran una prioridad». Algo que desmiente la tendencia a pensar que se debía a obstáculos internos o una falta de alineación de liderazgo. Además de esa falta de priorización, hay otros factores detrás de algunas de las principales resistencias previas a la pandemia. Por ejemplo, el miedo a la resistencia al cambio por parte de los clientes; o también el impacto elevado sobre las formas de trabajo establecidas, o incluso las faltas de compromiso previstas para una organización basada en silos. Tuvo que venir una crisis como la del COVID-19 para echar todo ese lastre por la borda.

On permanence, in addition to the above, there is broad consensus on the main survey items. Six out of ten (62%) executives believe that changes in customer needs or expectations will endure, estimates that are also pronounced for remote working (54%), migration of assets to the cloud (54%), increased online demand (53%) or increased investment in data and information security (53%). Of all the items addressed, remote working is the change in which most organisations are immersed, to the extent that almost all (93%) report that they are still undergoing specific changes, while only three out of twenty (15%) report that they are in the process of change related to outsourcing or insourcing.

A todo lo anterior, podríamos sumar las interesantes perspectivas aportadas en fechas recientes por ThinkWithGoogle en colaboración con Boston Consulting Group, acerca de la importancia de contar con datos propios frente a las empresas «con poca experiencia digital», que se basan mayoritariamente en datos de terceros para desarrollar sus campañas. «Sin tener suficientes datos propios, no son capaces de unir sus puntos de contacto online y offline, por lo que les resulta más difícil conocer bien a los clientes», señalan en este sentido. «También es menos probable que estas empresas menos sofisticadas usen herramientas como analíticas basadas en la nube o el aprendizaje automático», agregan.

La idea de la complejidad que representa este salto la aporta que «incluso cuando tienen los datos y herramientas necesarios, a las empresas les suelen faltar recursos para lograr buenos resultados». Pero cuando se implementan las estrategias adecuadas, el impacto también es notable. Así, en un estudio de 2018, se observó que «las empresas que habían alcanzado el máximo grado de madurez digital y que habían sido capaces de ofrecer contenido relevante a los consumidores en distintos puntos del recorrido de compra, ahorraron hasta un 30% más en costes y aumentaron sus ingresos en un 20%».

Con cifras y datos como estos en la mano, resulta mucho más fácil interpretar el verdadero alcance de los cambios que hemos vivido y que están por venir, así como tener una base sólida para diseñar los nuevos escenarios tanto de competitividad como de experiencia de cliente. Es decir, para embarcarnos con espíritu de éxito en la aventura de la «nueva normalidad».

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Text: APP / EKMB / BTCS