Change is the only immutable thing, Schopenhauer said. And to ignore it is as much as to refuse to see reality. It does not seem logical that the theoretical frameworks that serve to explain economic reality can remain untouchable for several decades. We are not living in an era of change, but rather a change of era, and in this radical transformation of society and productive forces, competitiveness schemes that were once as valid as Porter's Five Forces may now be starting to become obsolete.
Regarding the relationship between competition, cooperation and that mixed scheme that some call coopetence, we found a very interesting talk in the prestigious 'Harvard Business Review' with the organisational psychologist Adam Grant, from the Wharton School of the University of Pennsylvania. A conversation that seems to us sufficiently relevant to bring a summary of it to this space for debate that is the BRAINTRUST blog.
En opinión de Grant, el principal error es considerar al «rival» como un enemigo, bajo la premisa de «ser mejor en algo, y ser mejor que el otro». En su experiencia, el rival puede ser también un gran aliado y es un planteamiento poco instintivo, pero que puede dar grandes resultados. Grant, que basa buena parte de su carrera en la observación de la competitividad en el deporte, afirma que «si quieres ser el mejor, tienes que entrenar con el mejor». Y lo que es válido para un atleta lo es también para un profesional o un mando intermedio, ya que los competidores directos son personas que generan más presión y muestran tener conocimientos, habilidades y capacidades. Por tanto, obligan a quienes estén con ellos a «elevar su nivel de juego».
Como ejemplo, tenemos el caso de algunos atletas de élite que entrenan junto a sus rivales e incluso se ayudan entre ellos. Algo totalmente inesperado, a priori, ya que «correr se supone que es de suma cero». ¿Por qué lo hacen? Porque consideran que «esa es la única manera de alcanzar la excelencia».
Aunque se deben incrementar las precauciones cuando se participa en un mercado concurrido, estas oportunidades también están presentes en los denominados «mares rojos». Por ejemplo, el mercado de las aerolíneas, en el que el entrevistado cita el caso de una pequeña empresa que bajo el nombre Surf Air tenía como propuesta de mercado evitar la saturación del tráfico rodado en California. Había mercado para ello, se había detectado una necesidad y el inversor principal no era precisamente un novato en los negocios. Pero después de poner en movimiento un millón de dólares no obtuvo grandes resultados, así que fue a hablar con un competidor: JetSuite. Y ese competidor decidió que valía la pena «rescatar» a la aerolínea fallida, ponerla de nuevo en el mercado, y obtener un aliado con el que establecer sinergias.
Más allá de casos concretos, existen sectores en los que se contemplan códigos escritos, o incluso tácitos, por los que todos los «jugadores» aceptan una serie de reglas que implican no socavar al rival. Un fair play empresarial que lleva a señalar incluso las faltas y los «fueras de juego» propios en los que se pueda incurrir. «Y rara vez hay desacuerdos y la gente está realmente motivada para ganar», indica en este sentido Grant. Es el caso, entre otros, de la industria tecnológica, donde en su opinión «es casi un tabú dejar a tu empleador y saltar a un rival importante», porque no es solo un daño para la propia compañía, sino también algo perjudicial para la «rivalidad amistosa» entre compañías.
De hecho, el terreno de los empleados es a menudo una causa de un cambio de perspectiva en este sentido: se se construye una relación de cooperación para un éxito conjunto, se pueden mantener ámbitos de competitividad interna que sean beneficiosos para la empresa. «Tenemos un cierto respeto mutuo y, luego vamos a tratar de ganarnos el uno al otro. Pero el perdedor comprará la cena al ganador, o nos alentaremos mutuamente y nos alegraremos de que uno de nosotros haya ganado». Es pasar de la «cooperación despiadada» (fingir buena relación y dar una puñalada por la espalda), a la «competición amistosa».
«Si una organización que solo mide, premia y promueve resultados individuales, será muy difícil ver a los competidores de mercado como aliados potenciales. Pero si trabajas en una organización que dice ‘vamos a tomar en serio la idea de que no solo nos preocupamos por los resultados individuales, porque nos importa el impacto de sus resultados en su equipo’, entonces puede también empezar a decir ‘si este rival mío tiene éxito, y yo tengo éxito, y podemos hacer que el equipo sea más exitoso, eso crea más oportunidades de promoción'», explica el psicólogo organizacional.
De vuelta al deporte como fuente de inspiración («es donde ves casos más vívidos»), realiza la siguiente reflexión: lo que hizo que Phil Jackson «fuera un genio de entrenador» con los Chicago Bulls de la NBA no fue solo por una estrategia brillante, sino y sobre todo porque convenció a Michael Jordan de que la vara de medir más importante no era cuántos puntos anotaba personalmente en un partido, sino su capacidad para formar y liderar un equipo que salía a la cancha a ganar partidos.
«Y creo que eso es básicamente lo que debes hacer cuando intentas formar un equipo o una organización, donde la rivalidad va a ser colaborativa o amigable: tienes que poner el rendimiento del equipo a la par o por encima del rendimiento individual», concluye Grant.
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