La semana pasada se abordó en esta página la cuantificación de la aceleración digital que la pandemia del coronavirus ha provocado en las empresas. En un contexto de cambios acelerados, cabe también suponer que se ha producido una alteración radical de las prioridades, y todas esas transformaciones no se producen vano: generan nuevos nichos de oportunidad y contextos de crecimiento, porque es necesario atender las necesidades de los cuadros directivos de los grandes players, y por tanto caben nuevas formas de estructurar servicios de apoyo, ofrecer productos B2B escalables o establecer sinergias de colaboración que den lugar a relaciones simbióticas donde todas las partes ganan (win-win).
Para medir la evolución de estas necesidades, el Institute for Business Value de la multinacional IBM ha abordado un ambicioso estudio a partir de encuestas entre 3.450 ejecutivos procedentes de 20 países y 22 industrias. Tales son las revelaciones de los cambios que se auguran, que los autores del estudio se han permitido el uso del término «epifanía» para definirlos. Y del estudio combinado de los datos obtenidos han llegado a delimitar hasta cinco «epifanías» o hallazgos clave acerca de las oportunidades que se abren en los próximos años, los «años de la pandemia».
La primera «epifanía» tiene que ver con algo que no nos resulta especialmente novedoso, pero sí es muy pertinente el enfoque de la investigación. Viene a decir que la transformación digital nunca ha sido una cuestión netamente de tecnología, sino de cultura corporativa. La idea clave es que la tecnología es un factor ineludible en dicha transformación, pero que más que acelerar su implementación, la pandemia COVID-19 ha venido a desbloquear los elementos que impedían su desarrollo en plenitud de condiciones. En gran parte porque se descubrió que las barreras eran «infundadas». El informe del análisis de los datos lo describe con absoluta precisión:
«La dependencia de las plataformas tecnológicas se agudizó [a partir del estallido de la crisis] y esas plataformas, junto con los equipos corporativos que las utilizan, dieron resultados. No es que la nueva tecnología se haya descubierto e implementado de repente; por el contrario, las herramientas que ya estaban disponibles se desplegaron a su máximo potencial. Las barreras previas a la implementación se hicieron a un lado sin ceremonias, y aquellos que se movieron primero vieron resultados casi inmediatos».
El COVID-19 ha venido a acelerar los cambios en un 59% de las organizaciones hasta el punto de que ha permitido completar dos de cada tres iniciativas que antes de esta crisis encontraban una intensa resistencia interna. Así es el caso que la mayoría de las compañías ha abordado cambios para los que considera que «no hay vuelta atrás»: cambiar a actividades comerciales basadas en la nube (64%), automatización acelerada de procesos (60%), ajuste en los enfoques de la gestión del cambio (60%), o realización de cambios permanentes en la estrategia de la organización (54%). Hay una mayor confianza en las posibilidades de la tecnología, y ahí tenemos la primera gran oportunidad: no es que se vaya a usar más, es que se va a confiar más en sus resultados.
La segunda gran «epifanía» tampoco es una revelación per se, no es algo que no se supiera antes de la pandemia; pero lo que antes se miraba con recelo hoy aparece con absoluta convicción: el factor humano es clave para el éxito. Y esto quiere decir básicamente dos cosas: capacitación de la fuerza laboral, es decir experiencia de empleado; y, cómo no, Experiencia de Cliente. Los ejecutivos abordan una perspectiva global e integral por la que la Experiencia de Cliente se convertirá en una «alta prioridad» en los próximos dos años para la práctica totalidad de las empresas (84%).
Sin embargo, el informe señala aquí dos conflictos, los dos relacionados con las incongruencias entre lo que se afirma y lo que se ejecuta. Respecto a esa pasión renovada por la Experiencia de Cliente, la respuesta sobre el uso de tecnología parece difusa, ya que aunque la mayoría optan por la Inteligencia Artificial y los chatbots, solo 1 de cada 3 encuestados (35%) considera que una atención al cliente mejorada pueda ser uno de los beneficios en el uso de nuevas tecnologías. La otra contradicción está en la experiencia de empleado y es más severa: tiene que ver con una brecha de confianza entre lo que los empleadores dicen impulsar y las percepciones que tienen sus empleados.
Por ejemplo, en cuanto al compromiso para dotar de enseñar habilidades que se adapten a los nuevos tiempos, el contraste entre empleadores que dicen hacerlo y empleados que afirman percibirlo es del 74% frente al 38%. Lo mismo se puede decir para el apoyo a la salud física y emocional, que se sitúa en un 80% – 46%. O en proveer guías claras de acción y expectativas, que recibe unas puntuaciones de 86% por parte de empleadores frente al 51% por parte de empleados.
La tercera epifanía está directamente relacionada con el impacto de la pandemia. El estrés traumático se ha apoderado de la estrategia corporativa, afirma el estudio de IBV/IBM, y junto a los nuevos desarrollos aparecen «incendios» que se creían superados de largo, como el manejo de costes, el aseguramiento de la liquidez, la vigilancia del flujo de caja, a lo que se suma la preocupación por la seguridad y las protecciones en el lugar de trabajo. No es poco estrés el que han de sortear. Dejemos de nuevo que lo exprese el estudio en términos muy bien elegidos:
Los ejecutivos tienen la tarea de definir la visión de sus organizaciones. Pero puede ser difícil concentrarse si continuamente apagan incendios. Si bien la seguridad y resiliencia de la fuerza laboral, la gestión de costos y la agilidad de la organización emergen como las principales prioridades a corto y largo plazo, la pandemia ha amplificado los viejos temores empresariales y ha introducido otros nuevos. ¿El resultado? Los ejecutivos están enamorados de la prioridad del día.
Dicho de otra forma: cierto resurgir ineludible del micro-management. Un contexto dañino para realmente relanzar la actividad empresarial, porque las operaciones se comen la mirada a largo plazo: es como un velero que se hubiera enfrentado a una tormenta que hubiera dejado a su paso velas raídas, toneladas de agua a achicar, heridas entre la tripulación… Demasiados frentes abiertos en los que, «entonces, todo es importante». «Todo excepto mejorar la experiencia del cliente, lo único que puede ayudar a impulsar el rendimiento y el crecimiento cuando la competencia se pierde en la niebla».
Por eso es tan relevante la cuarta epifanía: es seguro que algunos perderán y otros ganarán, pero lo que es casi más seguros es que esos fracasos y esos éxitos no serán en soledad. Para hacer frente a lo que ya se conoce como una salida de la crisis en forma de K (unos ganarán mucho, otros perderán todo), las alianzas y colaboraciones resultarán cruciales, tanto con empresas del propio sector como de otros sectores. No todo el mundo puede permitirse ser un Amazon o un Apple. La mayoría necesitará más socios de viaje y más variopintos de los que le han servido hasta la fecha.
En un futuro muy próximo, el tamaño no va a ser un factor decisivo de éxito. Ni siquiera de resiliencia. Quien quiera jugar en la futura liga de las empresas que salen más fuertes debe hacerlo con flexibilidad. Y esa es una gran oportunidad en un contexto de empresas que han introvertido sus perspectivas, multiplicando los esfuerzos en su core, buscando la productividad donde ya pocos márgenes caben: en las mejoras operativas y en la fuerza laboral. Se requieren otros esfuerzos, más difíciles, pero que son los únicos que cabe contemplar para quienes sean «sinceros en su deseo de aumentar la competitividad». Esfuerzos vinculados a las innovaciones del mañana, más que a las dificultades del hoy.
Por último, la quinta epifanía hace referencia a una redefinición de los espacios compartidos entre el ímpetu de la preocupación por la salud y las ya heredadas consideraciones en pro de la sostenibilidad y el medio ambiente. A pesar de la universalización de mecanismos de protección como mascarillas y guantes que podrían ser lesivos para el medio ambiente, para los consumidores esto no altera sus perspectivas de caminar hacia un mundo más sostenible. Algo que representa un reto logístico y estratégico para las organizaciones en todo el mundo.
Esta puede ser una de las implicaciones más desafiantes y críticas de los negocios posteriores al COVID-19. Cumplir con este estándar requerirá no solo nuevas prácticas y nuevos materiales, sino también nuevos tipos de datos y eficiencia. Por ejemplo: ¿Cuál es el costo ambiental de que la carne se eche a perder o se deseche en comparación con el uso de más plástico para hacerla más segura? ¿Cómo permitimos que las cadenas de suministro y la entrega de última milla obtengan lo que las empresas y los consumidores necesitan, sin desperdiciar innecesariamente? Se avecinan preguntas más sofisticadas y se espera que los líderes brinden respuestas más matizadas y educadas.
A partir de estas cinco oportunidades, clave, el estudio lanza su particular aviso a navegantes: la pandemia ha sido «una llamada de atención a que lo inesperado y lo improbable son más tangibles y plausibles de lo que nadie había anticipado anteriormente», y por tanto los cambios en la estrategia, la gestión, las operaciones y las prioridades presupuestarias han llegado para quedarse. La aceleración será aún más intensa en los próximos tiempos y la complejidad organizativa seguirá siendo el principal obstáculo, que incide de forma directa en el «agotamiento» de la fuerza laboral.
¿Es ello entonces la antesala de un futuro pesimista? Todo lo contrario:
Todo esto brinda una nueva oportunidad para construir mejores negocios y un mundo mejor. Comienza con permitir que una fuerza laboral diversa se desempeñe de manera óptima, y generar confianza entre los empleados será fundamental. La forma en que se les trate ahora tendrá un impacto enorme en las percepciones y el valor en el futuro.
Photo by César Abner Martínez Aguilar on Unsplash
Texto: APP/EKMB/BTCS
