«Los mares generados por un viento de 40 nudos no son el doble de violencia que los de un viento de 20 nudos, son diecisiete veces más violentos». La cita procede de la novela de no ficción The Perfect Storm (La Tormenta Perfecta), de Sebastian Junger, y popularizada en cine por la película de título homónimo, protagonizada por George Clooney encarnando al capitán del Andrea Gail, Billy Tyne. La frase bien puede ser aplicada al entorno digital, porque nos permite visualizar con rapidez el carácter exponencial, la complejidad creciente de la no adaptación al proceso de transformación digital, que podría llegar a tener un desenlace fatal.
La utilización de terminología climatológica está vinculada también a uno de los documentos que con mayor acierto evalúa el estado de la economía en su grado de transformación, y con el que queríamos acabar el año. No en vano, su autoría es de SAP, la propietaria de la afamada suite informática de negocios del mismo nombre, que solo por su extensión se puede permitir gozar de datos de casi cada sector de la economía, y de un sinfín de empresas que pertenecen a cientos de ramos de actividad.
Esta firma cuenta con su propio modelo para describir el impacto de lo digital y de la tecnología, y recibe el nombre de Digital Storm, Tormenta Digital. En opinión de sus autores, existen tres posibles etapas en este proceso, que afectan a todas las empresas sin excepción: Fuertes Vientos (High Winds), Tormenta Severa (Severe Storm) y Huracán (Hurricane). Las tres fases pueden ser entendidas como diversos grados de aproximación al fenómeno, pero su identificación tiene importancia por una estimación paralela: en qué ponen el foco las empresas en su transformación digital en función de cuál sea la etapa en la que se les identifica.
Para bajar a tierra el concepto, tomemos el caso de la etapa Huracán. Se trata de empresas que están enfocadas sobre todo al consumidor, como banca, comercio, telecomunicaciones, medios de comunicación y entretenimiento. Para ellas, lo más importante (el foco de atención) es la experiencia de cliente/empleado y la innovación en el modelo de negocio. Al otro lado estaría la etapa Vientos Fuertes, en la que encontramos industrias intensivas como minería, gas, petróleo o químicas, que están enfocadas en la innovación de procesos de negocios y en la productividad de la fuerza laboral, a través del Internet de las Cosas (IoT) y de capacidades predictivas. A medio camino encontraríamos la etapa Tormenta Severa, en la que hallamos empresas automovilísticas, de salud, de transporte, sector público y alimentación, entre otras.
El documento de SAP también profundiza en los dos principales vectores de transformación digital: Top Down, es decir, aquellos que van desde la cúpula de la empresa irrigando todos los escalafones hacia abajo; y Botton Up, o aquellos procesos que nacen de iniciativas de tamaño pequeño o medio a lo largo de la organización y que culminan en reportes al nivel C de la compañía, generalmente CIOs o CTOs.
El formato Top Down viene determinado por una instrucción de la junta o del CEO, y requiere cambios en toda la cadena de valor, la propuesta de valor y el modelo de ingresos, con una visión a largo plazo bien definida que alimenta proyectos financiados. Cualquier opción es válida para impulsar el cambio, incluidas las fusiones, las adquisiciones o las asociaciones estratégicas, y además se concibe como viaje a largo plazo.
En el modelo Bottom Up se prefiere centrar la atención en objetivos específicos, que pueden abarcar desde la productividad hasta la revisión de procesos. En estos casos, existen infinidad de iniciativas pero finalmente se financian unas cuantas (hablamos de entre 10 y 15) que germinan con proyectos con un ROI claro, sobre todo porque el énfasis se pone en las ganancias rápidas. De ahí que sea un enfoque popular en industrias de uso intensivo de activos como las identificadas dentro de la etapa Vientos Fuertes, en las que los líderes y expertos digitales se enfocan en iniciativas orientadas a cambios radicales en productividad y compromiso de los empleados.
¿Cuál es el mejor de los dos modelos? Según sus autores, los dos presentan sus propios retos y oportunidades, pero en todo caso el éxito vendrá definido por lo bien planeadas, priorizadas y ejecutadas que estén las iniciativas digitales. De hecho, las compañías que verdaderamente tienen la intención de transformar la cultura organizativa apuestan por los dos modelos de forma simultánea, combinando un fuerte liderazgo digital con el apoyo a los «campeones» digitales en las diversas funciones de actividad de la empresa.
Sea como sea, la tendencia es unívoca: la tormenta digital afecta a todas las industrias. Y cuanto más se empeñen en no verla, más «perfecta» será para ellas. Es decir, de más difícil resolución.
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