No son necesarios unas cadenas interminables de errores para caer en el ostracismo dentro del negocio. De hecho, basta con reincidir en los errores que son recurrentes en la vida de una empresa, y de toda una tradición empresarial, para estar ausentes de un proceso tan trascendental como es hoy la inteligencia competitiva. Porque incluso entre aquellas compañías que dicen practicarla, muchas veces nos encontramos una actividad que no es inteligente, ni es competitiva… entre otras razones porque estar preparado significa asumir que hay cosas que cambiar.
En uno de los blogs de referencia del mundo de la empresa, Entrepeneur, encontramos hace unas semanas un informe excepcional sobre 3 stoppers que se suelen dar en las compañías que dicen practicar la inteligencia competitiva, pero que se quedan a las puertas de una aplicación real de la misma. No hay que olvidar que hablamos de una disciplina alumbrada no hace mucho tiempo (años 80) y a la que Internet ha venido a propiciar un impulso tan formidable que es habitual encontrarse con acciones de inteligencia que son devoradas por una ingente cantidad de datos. Las previsiones de IDC de 180 zettaabytes de datos online para el año 2025 representan las dos caras de una misma moneda: una inmensa riqueza de información para quien sepa aprovecharla, pero también una terrible amenaza para aquellas compañías incapaces de digerir, procesar y representar tanta información, y a partir de ella tomar las mejores decisiones de negocio.
Sea como sea, más vale la pena emprender el camino: ignorar los datos que ya están disponibles no significa otra cosa que allanar el camino a los competidores, que sí se van a abalanzar sobre esa montaña de datos, si es que no lo están haciendo ya. Así que una vez tomada la decisión de incorporarse a estas rutinas, lo más valioso es hacerlo sin caer en los errores típicos. Ya no se trata solo de hacer inteligencia competitiva, sino de procurar que sea rápida, de amplio enfoque y conectando todas las áreas de una organización. Haz inteligencia, sí; pero hazla de forma inteligente. De otra forma, estarás más cerca de caer en los tres errores que la publicación de entrepeneur.com detecta.
Error número 1. Investigar solo una vez al año… o menos.
¿Necesitas un caso práctico que te arroje luz? Veamos el caso de Blockbuster, que «no reconoció la creciente amenaza que representaba Netflix y la cambiante marea en el mundo del entretenimiento bajo demanda». A lo mejor la mayoría de los lectores de BrainTrust usan Netflix desde hace uno, dos o tres años. Pero la detección a nivel empresarial hay que hacerla mucho antes. Por ejemplo, los responsables de Blockbuster trataron de reaccionar en 2004… y ya entonces fue tan tarde que solo pudieron arrastrar una agonía que finalizó definitivamente en 2010.
«Revisar la inteligencia competitiva de forma trimestral, anual o con menos frecuencia es muy común, pero peligroso», sentencia el estudio, firmado por Ellie Mirman. «La inteligencia competitiva puede de hecho consumir mucho tiempo, especialmente cuando se usa la inteligencia oculta en rincones de Internet poco visitados», pero desistir de hacerlo de forma habitual (tanto como que debería ser a diario), es como mínimo una forma de dilapidar las oportunidades o incentivar las amenazas. Ahí es donde entramos en juego empresas como BrainTrust: ¿no puedes tú solo? Ponte en manos de profesionales.
Error número 2. Olvidarse del big picture.
Porque tener la imagen completa al alcance de la mano es la única forma en la que se puede hacer inteligencia de verdad… mirando incluso «debajo de las alfombras», si se nos permite tan coloquial expresión. En la investigación que nos ocupa, se llama especialmente la atención sobre el hecho de limitar la investigación a las publicaciones en redes sociales, noticias y comentarios de clientes ocasionales o de leads.
¿Qué posibilidades tiene una empresa de hacer inteligencia «holística». El post de Mirman aporta una pista: las ofertas de trabajo, y más en un entorno que tiene al employer branding, da más claves que las noticias de una empresa, porque estas suelen pertenecer al «pasado», por reciente que sea. Si ponemos el foco donde debemos, seremos capaces de observar detalles sobre ventas, productos innovadores, eventos previstos y mercados hacia los que apunta un competidor. Hay que seguir la huella digital, sí… pero la que de verdad importa.
Error número 3. Acumular la inteligencia en unas pocas manos.
Tentador, sí; pero no eficaz. La inteligencia competitiva debe empapar a una organización por completo y empapar a todos sus escalafones. En Entrepeneur se cita una anécdota muy sintomática: «Durante su caída como minorista número 1 en Estados Unidos, Sears y sus ejecutivos quedaron aislados de las conversaciones clave de inteligencia de mercado. Cuando a un activista accionista finalmente se le concedió la oportunidad de reunirse con el CEO en su oficina en el piso 90, un empleado supuestamente dijo: Esta es la primera vez que las malas noticias superan el 78° piso«.
Las torres de marfil han caído. Para ti y para todo el mundo. Nadie va a discutir en qué planta se toman las decisiones, pero esa planta tiene que estar dispuesta a oír todos los rincones de la propia organización. La base de una empresa, que convive con las demás bases de las demás empresas, son una fuente preciosa de información como para desatenderla porque no se le supone con capacidad de procesar esa información. Ya son varias las empresas que integran a representantes de varios departamentos para participar en las discusiones de inteligencia competitiva, y la tendencia a la «democratización» no va a parar. Procura sumarte y no caer en un error tan común como fácilmente evitable.
Además de este post, recomendamos también como lectura anidada una relación de 12 formas de espiar a la competencia. Todas ellas legales, promete su autora, Carol Tice.