A Peter F. Drucker se le considera el padre del management y es uno de los autores más estudiados en las escuelas de negocios. Una de sus muchas enseñanzas en forma de cita es que «la mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso». Esta reflexión es más que apropiada para el asunto que hoy nos ocupa, que no es otro que el último estudio 2020 Global Digital IQ de PwC Estados Unidos sobre el retorno de la inversión en Transformación Digital, y la figura de los que tienen éxito en la materia.
La consultora los denomina «trascendedores», es decir, aquellos que van más allá de las prácticas habituales, y que son justamente quienes tienen más éxito. Aquellos que saben que la transformación es una cuestión de estructuras, no de tecnología. Eso explica en gran medida la brecha existente entre las expectativas y la realidad a la hora de evaluar la «retribución» de estos procesos, ya que de media las primeras son mucho más elevadas que los resultados. En lugar de analizar las causas de quienes no obtienen sus objetivos, el estudio toma nota de qué es lo que han hecho correctamente quienes experimentan mayores tasas de retorno.
La conclusión de cabecera de este informe lo deja bien claro: solo el 5% de las empresas están haciendo todo lo posible para obtener el reembolso de lo digital. «Para prosperar, no solo para sobrevivir, deberá navegar por el laberinto de la incertidumbre económica y el vertiginoso ritmo de lo digital». Ese 5% ganador son los «trascendedores», definidos como aquellos que «no incursionan», sino que «se sumergen», y para los que su «almuerzo» diario es la economía de la interrupción: fusiones y adquisiciones, cambios de modelo de negocio o cambios de liderazgo en el nivel sénior.
Los datos se han obtenido de una macroencuesta a 2.380 ejecutivos en 76 países, de empresas de entre 250 millones y 50 mil millones de dólares de ingresos anuales. De sus respuestas, los analistas de PwC han resumido en cuatro pautas la reestructuración (es decir, buscar esa «mejor estructura» que planteaba Drucker) que se necesita para aprovechar al máximo la Transformación Digital: cambio de cultura de mando; inversión seria; poner a las personas en primer lugar; y construir resiliencia. Veámoslas mínimamente en detalle.
1. Cambia la cultura de mando
Los transcendedores «no solo hablan en grande, actúan», sentencia el estudio. Tal es así que la gran mayoría de los que se sitúan en este nivel de éxito (84%) no solo alientan sino que de facto exigen que los objetivos se alcancen mediante la colaboración y el trabajo multifuncional. Para ellos, el concepto «digital» forma parte de la estrategia corporativa, y no es un concepto que esté ligado esfuerzos adicionales o líneas específicas dentro de la empresa. Se capturan las ideas, se trabaja sobre ellas y se impulsa el negocio, teniendo en mente lo digital la mayor parte del tiempo (de media, un 96%), y fomentando la innovación: en el 94% de los casos, el liderazgo no se interpone a la hora de innovar.
2. Invertir «de verdad»
La Transformación Digital NO es tecnología, pero ha de valerse de tecnología, y además de la mejor tecnología posible. Los trascendedores invierten un 33% más que otras empresas en tecnología, procesos, modelos operativos y formas de trabajo, justamente para alcanzar el estadio de la supremacía digital. Las inversiones digitales tienen en estos casos el objetivo de hacer crecer el negocio, y no de reducir costes como parece ser el mandato en las empresas que no están en el 5% superior. Por eso tres tres cuartas partes de los transcenders obtienen de sus inversiones en tecnología y nuevas formas de trabajo un valor significativamente más alto que otras empresas.
3. Las personas, lo primero
Lo tienen claro. Los trascendedores aseguran que cuentan con profesionales más innovadores, más activa en la conducción del negocio y más centradas en el impacto positivo de sus innovaciones. Así que dedican más recursos a la mejora de las habilidades, a nuevos modos de reclutar a profesionales, y a la atracción del talento. Y, además, a retener dicho talento, motivando cuando sea necesario, e invirtiendo continuamente en los procesos de entrenamiento, tal como declaran más de la mitad (63%) de estos líderes digitales.
4. Resiliencia: vivimos incertidumbres
Frente a sus competidores, los trascenders no se sienten incómodos con los cambios. De hecho su ADN corporativo les lleva a navegar por el cambio y a «estar preparados para cualquier cosa». Saben que la Transformación Digital es un proceso que no acaba como tal, y por eso aprenden de los desafíos sabiendo que el cambio, de facto, es la constante. Gana Parménides a Heráclito: dos de cada tres trascendedores han vivido una interrupción importante en su negocio en los últimos dos años, y el resultado ha sido que se han fortalecido.
Abrazar la Transformación Digital es una cuestión de predisposición, no de sufrimiento inevitable. Por eso las lecciones de Drucker nos sirven hoy más que nunca: porque la estructura necesaria involucra a todo el negocio de forma transversal, y no a departamentos o áreas de alta especialización.
Photo by Joshua Rodriguez on Unsplash
