“Para vivir el hombre debe actuar; para actuar, debe tomar decisiones; para tomar decisiones, debe definir un código de valores; para definir un código de valores debe saber qué es y dónde está”. La cita que nos acompaña en esta ocasión es de la escritora y filósofa rusa-estadounidense Ayn Rand, conocida en determinados entornos de gestión empresarial por su novela “La Rebelión de Atlas”, escrita entre 1946 y 1954.
La reflexión de Rand es oportuna en un momento como el actual, en el que la “nueva normalidad” ha puesto patas arriba buena parte de los sistemas de gestión que ya se venían revelando como caducos, y que merced a la aceleración digital favorecida por las medidas anti-COVID han terminado revelándose como incapaces para afrontar la actividad en esta nueva etapa.
Uno de esos cambios que venía abriéndose paso cada vez con más fuerza, y que en BRAINTRUST siempre hemos identificado, precisamente, con la disrupción digital, es el de la Experiencia de Cliente. Una verdadera CX que contemple todos los aspectos de su participación como elemento transversal en la vida de una compañía actual, exige definir un código de valores. Para poder tomar decisiones, para poder actuar, y para poder vivir, siguiendo la línea de pensamiento de la autora de “La Rebelión de Atlas”. Y también exige saber quién se es y dónde se está, máxime en una época como la actual en el que las convulsiones llevan al cliente, más que nunca, a demandar comportamientos ejemplares a aquellas empresas a las que confía sus recursos.
Una Experiencia de Cliente integral está compuesta por variables que tienen más que ver con los elementos intangibles de una firma que con sus apartados más tradicionales y estancos. Lo ha identificado muy bien en una publicación reciente la experta independiente Jeannie Walters, en un análisis de “las cuatro C” que toda compañía necesita para considerarse verdaderamente centrada en el cliente. El mantra de “el cliente primero” es uno de los más repetidos como objetivos de las empresas actuales, pero eso no quiere decir que de verdad hayan adaptado su código genético a las necesidades que algo así plantea.
La primera de esas cuatro C es la que entronca más directamente con la idea de “código de valores”, y es porque se trata de la “conciencia” empresarial, que la experta identifica como un “desafío” cuya ausencia se echa en falta en muchas organizaciones. Especialmente en aquellas en las que “se pide a los empleados que tomen decisiones y se sometan a políticas obsoletas, injustas o no alineadas con la visión, misión y valores de la organización”. Lo que da como resultado que la marca promete una cosa pero ofrece otra distinta. Y así, se produce un daño irreversible sobre la Experiencia de Cliente.
Más que “fuerte”, una conciencia colectiva debe ser “clara”, y eso se consigue definiendo la “misión CX”, que debe tener su sentido al margen de la declaración de misión corporativa. Además, es necesario tener identificado el “viaje ideal del cliente” (el journey map del que tantas veces se habla), y hay que priorizar el objetivo de hacer todos los esfuerzos por conocer, de verdad, al cliente; incluso si no nos gusta lo que encontramos en él.
Toda esta conciencia sirve de poco si no se acompaña de otra gran C, la de Comunicación. La visión limitada de este intangible es la proyección con políticas de marketing y acciones publicitarias con la idea de traccionar mercado. Y no: es una apuesta decidida por una comunicación honesta y continua en torno a la misión, que aliente a los empleados a identificar los fallos del sistema corporativo y que estimule a que el cliente también identifique los aspectos más criticables de la organización. Hasta el punto de que esas identificaciones (empleados y clientes) sean las verdaderas pautas a seguir en la comunicación interna de la empresa.
Como resultado de una Conciencia clara y que esté bien Comunicada, nada de lo anterior es viable si no existe la tercera C: la Coherencia. “Las marcas que reflejan una misión desde fuera de la organización tienen que vivirla desde dentro”, señala Walters. “Si no lo hacen, si las experiencias diarias de los empleados se sienten desalineadas con la misión de experiencia del cliente de la empresa, el resultado es una cultura cínica y malos resultados en general”.
Dicho de otra forma, no es viable que una empresa promueva una imagen de amistad y colaboración con sus clientes, y dentro de la empresa fomente una cultura de apuñalamiento por la espalda. “Una cultura interna malsana no puede esconderse de los clientes para siempre. Ellos lo perciben y se dan cuenta de que la experiencia no es consistente”.
Por último, la cuarta C es la de la Credibilidad. Y aquí se puede expresar más alto pero no más claro: “Hablar es barato”. Dicho de otra forma: less talking more doing. O sea: menos hablar y más hacer. Esto significa no tener miedo a preguntar directamente al cliente, a incorporar sus comentarios en los planes de proyectos y las hojas de rutas de producto, a incentivar y reconocer las ideas de los empleados centradas en clientes, e incluso a premiar a aquellos empleados que obtengan las mejores calificaciones por parte de los clientes.
Son cuatro pilares para moverse en los terrenos de la incertidumbre en el que nos ha sumido la pandemia COVID-19 así como las disposiciones ligadas a la “nueva normalidad”. Pero también cuatro elementos para construir un código de valores viable, alineado con una Experiencia de Cliente que ya venía pidiendo paso desde mucho antes del estallido de la alerta sanitaria, y que hoy reclama más que nunca su espacio como elemento decisor en el éxito o fracaso de las empresas.
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Texto: APP/EKMB/BTCS
