Endless chains of mistakes are not necessary to become ostracised within the business. In fact, it is enough to repeat the mistakes that are recurrent in the life of a company, and of an entire business tradition, to be absent from a process as transcendental as competitive intelligence is today. Because even among those companies that claim to practice it, we often find an activity that is neither intelligent nor competitive... among other reasons because being prepared means assuming that there are things to change.
In one of the reference blogs in the business world, Entrepeneur, we found a few weeks ago an exceptional report on 3 stoppers that usually occur in companies that claim to practise competitive intelligence, but which are still far from a real application of it. It should not be forgotten that we are talking about a discipline that was born not so long ago (the 1980s) and to which the Internet has given such a formidable boost that it is common to find intelligence actions that are devoured by a huge amount of data. IDC's forecast of 180 zettaabytes of online data by 2025 represents two sides of the same coin: an immense wealth of information for those who know how to make the most of it, but also a terrible threat for companies unable to digest, process and represent so much information, and from it make the best business decisions.
Be that as it may, it is all the more worthwhile to embark on the journey: ignoring the data that is already available means nothing more than paving the way for competitors, who will pounce on that mountain of data, if they are not already doing so. So once the decision has been made to join these routines, the most valuable thing is to do so without making the typical mistakes. It is no longer just about doing competitive intelligence, but about making it fast, broadly focused and connecting all areas of an organisation. Do intelligence, yes; but do it intelligently. Otherwise, you will be closer to falling into the three mistakes that the entrepeneur.com publication detects.
Mistake number 1. Investigate only once a year... or less.
¿Necesitas un caso práctico que te arroje luz? Veamos el caso de Blockbuster, que «no reconoció la creciente amenaza que representaba Netflix y la cambiante marea en el mundo del entretenimiento bajo demanda». A lo mejor la mayoría de los lectores de BrainTrust usan Netflix desde hace uno, dos o tres años. Pero la detección a nivel empresarial hay que hacerla mucho antes. Por ejemplo, los responsables de Blockbuster trataron de reaccionar en 2004… y ya entonces fue tan tarde que solo pudieron arrastrar una agonía que finalizó definitivamente en 2010.
«Revisar la inteligencia competitiva de forma trimestral, anual o con menos frecuencia es muy común, pero peligroso», sentencia el estudio, firmado por Ellie Mirman. «La inteligencia competitiva puede de hecho consumir mucho tiempo, especialmente cuando se usa la inteligencia oculta en rincones de Internet poco visitados», pero desistir de hacerlo de forma habitual (tanto como que debería ser a diario), es como mínimo una forma de dilapidar las oportunidades o incentivar las amenazas. Ahí es donde entramos en juego empresas como BrainTrust: ¿no puedes tú solo? Ponte en manos de profesionales.
Mistake number 2. Forgetting the big picture.
Porque tener la imagen completa al alcance de la mano es la única forma en la que se puede hacer inteligencia de verdad… mirando incluso «debajo de las alfombras», si se nos permite tan coloquial expresión. En la investigación que nos ocupa, se llama especialmente la atención sobre el hecho de limitar la investigación a las publicaciones en redes sociales, noticias y comentarios de clientes ocasionales o de leads.
¿Qué posibilidades tiene una empresa de hacer inteligencia «holística». El post de Mirman aporta una pista: las ofertas de trabajo, y más en un entorno que tiene al employer branding, da más claves que las noticias de una empresa, porque estas suelen pertenecer al «pasado», por reciente que sea. Si ponemos el foco donde debemos, seremos capaces de observar detalles sobre ventas, productos innovadores, eventos previstos y mercados hacia los que apunta un competidor. Hay que seguir la huella digital, sí… pero la que de verdad importa.
Mistake number 3. Accumulating intelligence in a few hands.
Tentador, sí; pero no eficaz. La inteligencia competitiva debe empapar a una organización por completo y empapar a todos sus escalafones. En Entrepeneur se cita una anécdota muy sintomática: «Durante su caída como minorista número 1 en Estados Unidos, Sears y sus ejecutivos quedaron aislados de las conversaciones clave de inteligencia de mercado. Cuando a un activista accionista finalmente se le concedió la oportunidad de reunirse con el CEO en su oficina en el piso 90, un empleado supuestamente dijo: Esta es la primera vez que las malas noticias superan el 78° piso«.
Las torres de marfil han caído. Para ti y para todo el mundo. Nadie va a discutir en qué planta se toman las decisiones, pero esa planta tiene que estar dispuesta a oír todos los rincones de la propia organización. La base de una empresa, que convive con las demás bases de las demás empresas, son una fuente preciosa de información como para desatenderla porque no se le supone con capacidad de procesar esa información. Ya son varias las empresas que integran a representantes de varios departamentos para participar en las discusiones de inteligencia competitiva, y la tendencia a la «democratización» no va a parar. Procura sumarte y no caer en un error tan común como fácilmente evitable.
In addition to this post, we also recommend as nested reading a list of 12 ways to spy on your competitors. All of them legal, promises their author, Carol Tice.
