La decisión de compra de un coche nuevo, la satisfacción con el servicio en un restaurante o la confianza en un producto de ahorro, lo determina en gran parte la persona con la que hemos interactuado.
Si esto esto es así, el QUÉ (tareas, conocimiento …) y el CÓMO (empatía, afán de servicio,…) se tienen que diseñar, implantar y medir, para conseguir la experiencia deseada del cliente.
El desempeño objetivo de nuestras personas deberá estar definido por las necesidades de nuestro cliente y por la propuesta de marca, procurando una variabilidad mínima en ese desempeño.
Entre las empresas que apuestan por la gestión CEM (customer experience management), vemos avances en enfoque CEM del producto, en el ajuste de los procesos y en la mejora de los canales y puntos físicos de contacto. Sin embargo, parece que cuesta mucho más orientar a los empleados hacia este enfoque. Mi opinión es que detrás hay un problema de definición sobre cómo llevar la estrategia al “uno a uno con el cliente”, al encuentro de servicio concreto. No se les ha entrenado bien, tampoco se mide su desempeño y no hay feed-back efectivo para mejorar.
Para hablar de cosas concretas y a modo de ejemplo, os describo algunos aspectos relativos a estrategia CEM y empleados que hemos comprobado que pueden ser factor de éxito.
- Gestión de recursos con enfoque CEM.
En modelos CEM muy apalancados en el desempeño de las personas, una presión de demanda alta y continuada originará una erosión de la experiencia entregada, si nuestra capacidad de respuesta a esta demanda no es adecuada.
En estas situaciones, de modo natural, los empleados tienden a ahorrar esfuerzos en elementos como la personalización o la empatía con el cliente, para centrarse en los aspectos más “procedimentales”, y las consecuencias a medio plazo pueden ser nefastas.
En este contexto cualquier mejora en la agilidad de reposición de empleados, reducción de curvas de aprendizaje (mediante la estandarización de tareas por ejemplo), coordinación con las áreas generadoras de demanda (campañas de marketing o promociones) es importante. ¡Todo esto es fácil de decir pero no tan fácil de hacer!, especialmente en entornos dinámicos, con altas tasas de rotación de empleados y exigencia de bastante entrenamiento para hacer bien el trabajo.
Si tenemos estos problemas con la demanda os recomiendo fijar y comunicar a la organización unos estándares de experiencia a los que no vamos a renunciar en la interacción con el cliente. Esta postura resulta más mucho más efectiva , tanto desde un punto de vista del cliente como de la gestión del servicio: generaremos menos insatisfacción y re-trabajo posterior, que si trasladamos la presión a los empleados para que “encuentren” ellos la solución al problema.
El debate clásico sobre permitir un margen de reserva en la capacidad de servicio (verdadero anatema para los departamentos financieros), creo que se plantea de modo sesgado: ¿por qué no se valoran en el presupuesto los costes de re-llamadas o re-visitas de los clientes que genera el mal servicio , por no citar la insatisfacción o los comentarios negativos que recibiremos?.
- Medir el «clima de servicio».
Si los empleados son importantes para la experiencia del cliente, hagamos “tracking” constante de lo que llamamos “clima de servicio” , que es la valoración por parte de los propios empleados sobre la calidad del servicio que prestan y su nivel de recomendación del mismo. Existe una importante correlación entre esta métrica y la percepción de los clientes. Usemos esto también para involucrar a los equipos en el diseño de mejoras.
- Dar control al responsable del punto de contacto.
Si tenemos claro qué factores afectan la experiencia del cliente en cada punto de contacto, demos herramientas de control al dueño del punto de contacto (managers de equipos, responsables de tienda o de zona, etc.). No es necesaria una gran sofisticación: el añejo “checklist” se demuestra una y otra vez como muy válido (se puede hacer algo sencillo en soporte digital), que obligue a un control fijo (diario, semanal y mensual) de lo importante para la experiencia. Si además la organización responde a las carencias detectadas, tendremos al manager involucrado con el CEM.
- Medición constante y estándares claros.
La métrica debe ser una obsesión. Midamos el desempeño de los empleados sobre aquello que determina la experiencia del cliente. Hoy la tecnología nos brinda muchas opciones en este sentido, sin embargo la falta de tecnología no puede ser excusa: el tradicional «mystery shopping” también es muy efectivo. Si optamos por esta herramienta debe ser significativa en el muestreo e ir a lo importante, con un tracking frecuente, y estar alineada con lo que están midiendo los managers en el punto de contacto con sus checklist.
- Todos somos parte del CEM.
En una organización en que los únicos que se relacionan con el cliente son ventas y servicio al cliente, será difícil que se asuma el modelo CEM.
Muchas veces percibimos no ya desinterés, si no rechazo directo a acercarse al cliente, ¿será que tememos que nos pongan colorados por cosas que hemos hecho mal?. Puede ser incómodo pero es necesario: todo el mundo en la organización (empezando por la dirección) debería dedicar tiempo a escuchar quejas de clientes, todo el que entra en la empresa debería pasar por una tienda y actuar como vendedor. No hablo de poner objetivos de ventas ni resolver esas quejas, tan solo de algo tan básico como ver la cara y oír la voz de nuestros clientes. Sólo eso ya puede cambiar puntos de vista y prepararnos para algo que se llama empatía.
- Diseñar, implantar, mejorar.
Si tenemos clara la estrategia CEM y nuestras personas son un punto de contacto más, definamos los detalles de su desempeño, de su forma de relacionarse con los clientes, de lo que se espera de ellos. Entrenemos esto hasta que se entienda bien y apoyemos (coaching, feed-back) en el terreno.
Pensemos en el símil del teatro y del cine: cada actor tiene su personalidad pero hay un guión, unas escenas y una banda sonora: con esos medios se provocan las emociones deseadas en el espectador (cliente).
- Espacios de trabajo CEM.
El espacio físico en los lugares de trabajo también influye. Hemos visto organizaciones que han dispuesto su espacio de trabajo con la estructura del ciclo de vida de su cliente. Es decir, que áreas que gestionan momentos del ciclo consecutivos, se sientan también juntas en la oficina, sin barreras físicas. No hay datos de cómo esto influye en la mejora de la experiencia, pero sí puedo aseguraros que la comunicación entre áreas interdependientes fluye mucho mejor.
Otros factores importantes son el reconocimiento frecuente, ligar retribución variable a métricas de la experiencia o afinar mejor en el reclutamiento y selección de personas con las competencias necesarias para nuestro CEM. Hablaremos de ellas en otro momento. Son cuestiones muy ligadas con el área de Recursos Humanos. Por cierto creo que éste área debería pintar mucho más en la estrategia CEM que lo que pinta ahora .
