Los mayores los mayores retos de las empresas españolas son Crecer e incrementar márgenes según las principales conclusiones del estudio de mercado encargado por American Express y realizado por Brain Trust CS en mayo 2016 y publicado por Asset.
Retos y Tendencias 2016 Empresas Optimización Capital
¿Quién no se apunta a conseguir estos retos?
Las funciones tradicionales de finanzas de establecer la política de dividendos, tener una estructura financiera adecuada, la búsqueda de financiación, el establecimiento de las políticas de riesgo comercial, la gestión de la tesorería, fijación de medios de cobro y pago y elaboración de estados financieros ya no son suficientes.
La siguiente tarea es cuantificar esos retos y trazar un plan para conseguirlos. El director financiero debe ser el encargado de dar un sentido global a los objetivos de la organización. Este trabajo lo tiene que hacer en colaboración con los distintos departamentos de la empresa. Hay que salir del despacho y conocer de primera mano las distintas realidades. De esta forma será mucho más fácil establecer, jerarquizar, coordinar y seguir unos indicadores que ayuden a la empresa a conseguir sus metas.
Si le preguntásemos a las personas de nuestra organización: ¿cuáles son las tres prioridades estratégicas de la compañía? ¿Pensáis que todos responderían lo mismo? Y si todo los equipos no empujan en la misma dirección, ¿cómo vamos a estar todos alineados? Más indicadores, no significa mejor desempeño y mayor control. Si los indicadores no están jerarquizados, no sirve de nada. En vez de alinear a las personas las dispersa.
Hay muchas veces que las mejoras vienen exclusivamente de una mejor coordinación de los distintos departamentos. No es la primera vez que veo que empresas donde la relación entre los departamentos de fabricación y ventas no son fluidas. Es en estos casos donde debe intervenir la dirección financiera. He estado presente cuando Dirección de Fábrica presumía que sin tener información del departamento comercial, y con el fuerte crecimiento que había en mercado, sólo había roto stock durante dos días en un año. No es cuestión de ponerse medallas por departamento. Es fundamental progresar como equipo. Mis preguntas fueron: ¿cuánto hubieses podido ahorrar si se hubiese estado al tanto? ¿cuántas horas extras? ¿cuánto menos en inventario? ¿cuánto hubieses podido aumentar la productividad planificando mejor? ¿cuánto más se podía haber vendido?
¿Son buenos mis KPIs?
No hay nada que nos ayude a mejorar más que conocer cómo se nos va a medir. En una empresa del sector lácteo donde llevaba la dirección financiera y de compras desde la central se nos pedía una mejora de márgenes. En contra de las preferencias de la mayoría de empresas del sector lácteo, el director de fábrica pedía que la leche le llegara con más proteína. Estaba convencido que cuanta más proteína, menos litros de leche se necesitaban para la elaboración del producto final. Se comprometió a mejorar los rendimientos de producción (reduciendo los litros de leche por kilo de producto terminado) si la recogida de leche llegaba con más proteína.
Hicimos una prueba. Pagaríamos a los ganaderos de alguna ruta más por la proteína que el resto del mercado, manteniendo el nivel de pago por la grasa. Las rutas de leche empezaron a venir en tres semanas con más proteína. Los rendimientos de la fábrica mejoraron considerablemente más que el sobrecoste de la proteína. Se consiguió mejorar el rendimiento de la fábrica pero también el precio medio de la leche. El resultado global fue que aumentó el margen bruto en un 0,2%. Los ganaderos en conversaciones que tuvimos con ellos, nos confirmaron que también les salía rentable cambiar la alimentación de sus vacas a cambio de un mayor pago por proteína.
Crea indicadores que mejoren resultados
Este ejemplo debe servir para ilustrarnos cuál es la diferencia entre un KPI (Key Perfomance Indicator) y un RPI (Result Perfomance Indicator).
- KPI (Key Perfomance Indicator): se trata de la medición de una tarea concreta que estamos haciendo, y que posteriormente tendrá su repercusión en la cuenta de resultados. En este ejemplo son varios los KPIs sobre los que estamos trabajando:
- Nivel de proteína de la leche que entra en fábrica.
- El coste promedio del litro de leche.
- El rendimiento (litros de leche por kilo de producto).
- RPI (Result Perfomance Indicator): son el resumen financiero de una serie de tareas. En el ejemplo expuesto anteriormente se trata de la medición del margen bruto y su mejora en un 0,2%.
Es más fácil saber si el margen bruto mejora o no midiendo la evolución de los tres factores antes que si en la organización dejamos un objetivo genérico de mejora del 0,2% del margen bruto.
Lo que erróneamente llamamos KPIs como entre otros % crecimiento en ventas, margen bruto, margen comercial, ROI, BAAI son RPIs. Es decir, sirven para medir el grado de consecución de los objetivos de la compañía, pero no para saber el por qué.
Vamos a ver en una tabla comparativa cómo podemos diferenciarlos:
Características de los RPIs |
Características de los KPIs |
|
|
|
|
|
|
|
|
Para saber si estamos ante verdadero KPI la clave es preguntarnos: ¿por qué ha pasado? Si hay una contestación, entonces no estamos ante un KPI. Siguiendo el ejemplo anterior podemos preguntarnos: ¿Por qué hemos mejorado el margen un 0,2% (RPI) ? Porque hemos cambiado la política de compras de leche, favoreciendo la llegada de leche con mayor proteína (KPI), que aunque incrementa el coste del litro de leche (KPI), aumenta la productividad de litros / kg (KPI). La productividad de la fábrica no sólo se incrementa por el cambio en las políticas de compras de leche, sino que puede haber también otros factores. La clave es saber medir cuánto está aportando cada medida a la mejora de la productividad y a la mejora del margen global.
Indicadores Globales
Tan importante es que la empresa fije sus prioridades estratégicas como que las comunique dentro de la organización y se asignen responsabilidades alineadas. Tres prioridades estratégicas para un año ya es un buen reto para alinear a la organización.
¿Cuántas empresas tienen indicadores contradictorios dependiendo con el departamento que se hable? Compras está apretando en precio al proveedor que suministra material por debajo del estándar requerido por calidad causando problemas en fabricación (devoluciones, no conformidades, costes de no calidad). O compras consigue una bajada de precios por comprar un mayor volumen que luego penaliza los inventarios. O logística mejora sus costes pero empeorando significativamente el servicio al cliente. O departamentos de ventas que incrementan sus ventas o hacen “regalos comerciales” para llegar a la cifra, aun siendo conscientes que luego pueden venir las devoluciones del cliente que se pactaron bajo cuerda.
Hay que traducir la información financiera (mejora de márgenes, crecimientos) en retos globales con los que nos podamos sentir identificados como empresa. Pueden servir como ejemplo el número de clientes activos o el de productos vendidos (quién no se identifica con el reto de número de coches que vende una fábrica, o los kilogramos que se producen o transforman). Además, a partir de aquí es muy fácil hacer un número gordo para saber cuánto se está facturando y ganando y cuáles son los niveles para determinar si estamos ante un buen o mal año. De nada nos vale que el departamento comercial haga una buena labor, si luego se están perdiendo los clientes por falta de calidad del producto/servicio ofertado. De ahí la insistencia en tener medidas globales con las que medir el desempeño de la organización. Las primas por objetivos de empresa siempre funcionan mejorar que las de departamento porque fomentan la cooperación.
El departamento financiero es el único capaz preparar con coherencia y visión global todo el sistema de reporting de la empresa. Partiendo de una visión global, se irán desplegando una serie de indicadores por departamento que ayuden mejorar la gestión. La información preparada a tal efecto, además nos debe permitir gestionar por ejemplo:
- Clientes / Productos: ¿Cuánto se gana por producto o cliente? A partir de esa información qué decisiones de precio, gama, definición de producto/mejoras productivas, incentivos comerciales
- Operaciones: ¿qué actividades nos hacen ahorrar más dinero? ¿existen cuellos de botella? ¿los costes indirectos tienen relación directa con las unidades vendidas? ¿cuáles son las áreas prioritarias de mejora?
Hay que evitar las reuniones del comité de dirección donde cada departamento prepara su información de la forma que mejor le conviene. Esos informes normalmente están sesgados (falta información relevante) y luego no cuadran o no tiene ningún efecto sobre la cuenta de resultados porque no se han tenido en cuenta todos los datos. Todos somos conscientes de las “trampas”, muchas veces consentidas, que se suelen utilizar para que los departamentos y sus personas cobren sus variables. Pero engañarnos sobre el nivel de desempeño de la empresa en su conjunto son palabras mayores que llevan a la autocomplacencia y a la falta de mejora.
Y para saber si de verdad estamos ayudando a la empresa en su conjunto basta con hacerse esta pregunta: ¿Sabe ya toda la empresa cuáles son sus TRES PRIORIDADES ESTRATÉGICOS para este año? ¿Cómo se van a medir? ¿Qué tiene que aportar cada departamento para conseguirlo?
Abajo adjunto un esquema de trabajo de cómo organizar y estructurar toda la información de la empresa tanto por centros de costes (actividades) como por productos.
Indicadores para el día a día
¿Cómo sabemos si hoy ha sido un buen o mal día de trabajo? ¿Hay que esperar a fin de mes para conocer los resultados? Qué bueno sería que a partir de las metas de la empresa todos supiésemos al final del día si hemos contribuido o no y en cuánto. Y también qué importante es que todos sepamos si estamos en línea, por encima o por debajo de lo que nos piden.
Vamos a poner aquí unas tabla intentado desplegar indicadores del día a día que sí tienen impacto en la cuenta de resultados dependiendo de los departamentos, poniendo posibles acciones que ayuden a mejorar los resultados.
En el departamento comercial lo más importante es la cifra de ventas y su margen. Pero para que esto suceda, debemos conocer las causas de las mismas:
Indicador |
Medida |
Comentarios |
Posibles acciones |
| Margen medio por cliente |
|
|
|
| Clientes activos |
|
|
|
| % objetivo |
|
|
|
Para el departamento de fabricación la mejora de la rentabilidad es clave. Aquí van algunos ejemplos:
Indicador |
Medida |
Comentarios |
Posibles acciones |
| Productividad |
|
|
|
| % utilización de los recursos |
|
|
|
| Rendimiento |
|
|
|
Para el departamento de compras, los precios son importantes:
Indicador |
Medida |
Comentarios |
Posibles acciones |
| Desviación en precios |
|
|
|
Es labor de cada departamento acompañado de la dirección financiera (que elaborará los reportes periódicos) ir viendo qué actividades influyen directamente en la obtención de cada indicador y cómo se les puede hacer seguimiento.
Haciendo seguimiento
Si quieres que algo se lleve a cabo y los equipos se comprometan, no hay nada mejor que dejar los objetivos por escrito. No sólo es válido para la vida empresarial, sino también para la vida personal. El grado de compromiso de las personas aumenta por escrito. En una reunión de un comité de dirección de una empresa, comercial se quejaba que no vendía más porque necesitaba ampliar y publicitar unas cláusulas de garantía que iban a ser únicas en el mercado. Cuando desde Dirección General se accedió a su petición a cambio de un compromiso por escrito de incremento de ventas, esas cláusulas que se pedían ya no eran tan determinantes y no se podía comprometer con un número.
Así mismo, si financieramente existe un objetivo financiero anual (desagregado en sus indicadores operativos), es mucho más motivante hacer seguimiento del mismo de forma periódica, que llegar a fin de año sin saber cómo hemos ido avanzando y en qué grado de cumplimiento estamos.
La mejor forma de analizar las desviaciones es por sus causas:
- Desviaciones por precio. Se trata de cuantificar el impacto en la cuenta de resultados de una variación en precios:
- ¿Cómo afectan las promociones en ventas? O preguntado de otra forma, ¿cuánto más hay que vender para que merezca la pena la promoción?
- ¿Qué impacto tiene sobre nuestra cuenta de resultados global, por producto y cliente un cambio en el precio de compra de las materia primas? ¿Merece la pena asegurar la operación?
- Desviaciones por cantidad. Aquí hablamos de rendimientos y ratios.
- ¿Cuál es el ratio de conversión de nuestras visitas comerciales? ¿Qué acciones podemos hacer para mejorar el ratio? ¿Existen buenas prácticas que podemos trasladar a otros departamentos?
- ¿Cuánta energía / horas máquina / horas hombre consumimos por unidad producida? ¿Hace falta mantenimiento preventivo? ¿Hay que revisar los métodos de trabajo?
- Desviaciones por mix. Cambios por vender de un producto o servicio más que de otro. ¿Cómo está afectando a nuestros márgenes? ¿Qué acciones se puede hacer para mantener el mix o reconducirlo?
A continuación se muestra cómo las desviaciones por rendimiento se pueden ir desagregando desde una visión global (de más a menos importante), hasta llevarla a producto concreto.
La clave de un buen seguimiento es conocer las causas y pasar a la acción.
A modo de conclusión: la dirección financiera tiene que asumir nuevos retos…
